企業(yè)在確定其組織結(jié)構(gòu)時，主要依據(jù)其所從事的經(jīng)營活動的差異。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)的具體形式是為了區(qū)分企業(yè)內(nèi)部不同經(jīng)營活動，通常按照所履行的職能進行組合。

商業(yè)地產(chǎn)公司組織設(shè)計的四大依據(jù)

1. 對商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略定位

商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略定位通常分為三種：以商業(yè)地產(chǎn)為主業(yè)、以商業(yè)作為住宅的補充或配套、商業(yè)與住宅并重。

2. 集團對招商資源的把控能力

招商是確保商業(yè)項目成功開業(yè)的核心，而招商依賴于品牌及商戶資源的沉淀和控制。不同背景的企業(yè)對于招商資源的把控水平不同，在招商權(quán)責的劃分上也應(yīng)該有所區(qū)別。

3. 一線城市公司的管理能力

集團的優(yōu)質(zhì)資源和項目需要由有能力的一線城市公司來運作。因此，集團需根據(jù)一線城市公司的業(yè)務(wù)管理能力，給予不同的授權(quán)。

4. 項目的運營能力

對商業(yè)項目最重要的考驗是開業(yè)后的運營。項目開業(yè)后會面臨很多問題，例如市場培育、商戶投訴、消費者投訴、機電維護、環(huán)境維護、活動策劃、租戶調(diào)整等，這些工作內(nèi)容又是跨專業(yè)的，需要依賴于項目的運營團隊。

不同階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的案例分析

以某企業(yè)為例，分析了商業(yè)項目不同發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。該企業(yè)在集團本部成立了商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，下設(shè)若干業(yè)務(wù)部門，如策劃部、招商部、推廣部、營運部等。但是，考慮到各城市項目發(fā)展的差異，為了有效的開展商業(yè)項目運作，該企業(yè)根據(jù)商業(yè)項目發(fā)展的階段設(shè)計了三類漸變的城市組織結(jié)構(gòu)。

針對新城市新項目建設(shè)招商期間的組織設(shè)計——集團包辦，一線配合。

在這個階段，由于新項目處于建設(shè)和招商的初期，集團會承擔更多的責任和工作，包括項目規(guī)劃、品牌招商、市場推廣等。而一線城市公司則主要負責配合集團的工作，提供當?shù)氐氖袌鲂畔⒑唾Y源支持。

針對新城市新項目開業(yè)營運期的組織設(shè)計——集團移交，公司即項目。

當新項目成功開業(yè)并進入營運期后，集團會逐漸將管理權(quán)移交給一線城市公司。一線城市公司將負責項目的日常運營和管理，包括商戶管理、市場活動策劃、客戶服務(wù)等。這種設(shè)計可以使一線城市公司更好地了解當?shù)厥袌銮闆r，快速響應(yīng)市場變化。

針對成熟城市多項目開發(fā)營運期的組織設(shè)計——集團放權(quán)，城市商業(yè)實體化。

在成熟城市，隨著多個商業(yè)項目的成功開發(fā)和運營，一線城市公司將逐漸成為一個獨立的商業(yè)實體。集團將賦予一線城市公司更大的自主權(quán)和決策權(quán)，包括項目選擇、投資決策、運營管理等方面。這種設(shè)計可以使一線城市公司更加靈活地應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)快速發(fā)展。

商業(yè)管理公司的組織架構(gòu)調(diào)整與設(shè)置是一個復(fù)雜的過程，需要考慮多種因素，包括戰(zhàn)略定位、資源把控能力、管理能力和運營能力等。通過合理的組織架構(gòu)調(diào)整與設(shè)置，可以有效地提升企業(yè)的運營效率和競爭力。

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